Semakin banyak perusahaan yang menemukan manfaat strategis dari fungsi HR yang ter-desentralisasi.

Di beberapa perusahaan kata-kata melibatkan HR” dalam perusahaan  berarti menambahkan masalah hubungan dengan karyawan. HR pada abad ke-20 adalah tentang kontrol, menegakkan kepatuhan sekitar perekrutan, pelatihan, performance management, dan lain-lain. Fungsi HR umumnya reaktif daripada strategis.

Waktu telah berubah. Munculnya HR pada abad ke-21 telah melahirkan generasi baru pemimpin HR, dengan serangkaian keterampilan yang lebih luas untuk memimpin transformasi apa yang mungkin terjadi di lapangan dan menciptakan kembali HR sebagai fungsi strategis berbasis data yang penting bagi organisasi.

Pergeseran ini membawa dampak positif dalam menghilangkan beberapa masalah  “kita” versus “mereka”yang menempatkan HR sebagai fungsi asing dari fungsi bisnis lainnya, serta menganut pendekatan baru berdasarkan kemitraan, akuntabilitas, dan tujuan bersama.

Anda dapat menelusuri bahwa kunci utama dari pergeseran ini adalah pada penciptaan satu posisi baru: HR business partner role. Daripada membuat HR terisolasi sebagai tim yang terpusat, model ini memasukkan praktisi HR ke dalam fungsi bisnis yang mereka dukung, memungkinkan mereka untuk berintegrasi lebih dekat ke dalam unit bisnis.

Hubungan yang tertanam ini memungkinkan HR untuk memiliki pandangan yang jauh lebih jelas tentang kesehatan organisasi, risiko turnover, dan perubahan budaya — memungkinkan mereka untuk lebih proaktif dalam mengatasi tantangan dan mengembangkan strategi orang yang lebih dekat dengan misi dan tujuan organisasi.

HR kontemporer lebih fokus pada penyediaan nilai strategis untuk mendorong hasil bisnis. Fokusnya kurang pada kontrol dan kepemilikan, dan lebih pada pemahaman dan menyelaraskan strategi orang dengan tujuan bisnis, mendukung dan memberdayakan karyawan untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Berikut ini adalah beberapa organisasi dengan praktik HR yang mencerminkan perubahan pendekatan ini:

SQUARE

Di Silicon Valley yang sangat terkenal sangat kompetitif, pertempuran untuk talent sangat melegenda. Jika perekrutan, pengembangan bakat, dan retensi bukan prioritas bagi tim eksekutif, perusahaan memiliki sedikit peluang untuk sukses.

Sedikit yang lebih berpengalaman daripada Bryan Power dalam hal HR di Silicon Valley, seorang eksekutif HR veteran yang memimpin tim HR global di Google, Square, dan Yahoo. Di awal karirnya, Bryan bekerja untuk seorang eksekutif produk di Google dimana dia  menetapkan goal HR strategis untuk masing-masing bawahan langsungnya: bagian rekrutmen ke satu orang, manajemen bakat ke orang lain, komunikasi karyawan ke orang lain lagi , dan lain-lain. Ini menciptakan struktur yang membuat setiap pemimpin yang bertanggung jawab untuk pengembangan organisasi global.

Kemudian, di Square, Bryan menerapkan sense of ownership sejalan dengan perjalanan perusahaan dalam merancang program dan membangun proses untuk keluar dari fase startup. Seperti kebanyakan perusahaan teknologi yang berkembang pesat, Square memiliki banyak manajer baru yang dengan cepat berkembang menjadi peran kepemimpinan untuk pertama kalinya.

Bryan memahami bahwa kesuksesan mereka sebagian besar akan didorong oleh kemampuan timnya untuk melatih mereka sebagai manajer secepat mungkin. Dia juga memahami bahwa agar para manajer baru ini menanggapi tantangan pengembangan ini dengan serius dan menginvestasikan jumlah waktu dan komitmen yang cukup, dukungan para pimpinan perusahaan sangat dibutuhkan.

Jadi Bryan dan timnya meminta eksekutif perusahaan termasuk CEO Square untuk mengajar modul pelatihan manajer. “Ketika manajer menganggap tantangan ini sebagai masalah mereka sendiri , bukan masalah HR, rasa sense of ownership ini yang akan mentransformasi perusahaan”, tegas Bryan.

MATTEL

Apa yang bisa dipelajari dari pabrik mainan berusia 73 tahun tentang HR yang progresif? Cukup banyak.

Tahun lalu Mattel merekrut  seorang chief officer baru untuk mengubah organisasi dan memodernisasi kemampuan perusahaan. Amy Thompson, seorang veteran HR dengan peran kepemimpinan di Starbucks dan Ticketmaster, direkrut dari posisinya sebagai chief people officer Toms untuk memimpin upaya transformasi HR di Mattel .

Dia membawa model kepemimpinan baru yang dipimpin oleh HR-nya, di mana manajer diberikan alat dan dukungan untuk mengevaluasi bakat dan kemampuan organisasi mereka dan kemudian mengembangkan strategi karyawan bersama HR mereka.

Pergeseran ke arah pemetaan bakat kolaboratif ini menempatkan fokus perencanaan pada pemimpin. Tim HR memberikan kerangka kerja umum, lalu membiarkan bisnis merancang struktur organisasi yang paling baik melayani tujuan dan hasil unit itu. Mereka juga menerjemahkan nilai-nilai mereka ke dalam perilaku yang diperlukan di setiap tingkat organisasi.

Manajer kemudian diberdayakan untuk mengatur perilaku ini di seluruh siklus  ‘employee experience’ . Pergeseran ini menempatkan tanggung jawab pada manajer untuk mengerti ‘employee experience’ mereka dari awal hingga akhir dan memungkinkan HR untuk fokus pada inisiatif yang lebih strategis untuk mendukung bisnis.

“Dalam industri kreatif seperti kami, bakat tidak dapat dipisahkan dari strategi perusahaan dan brand kami, jadi kami membutuhkan para pemimpin untuk memiliki keduanya,” kata Amy. Ini memungkinkan peran HR menjadi fungsi yang lebih konsultatif dengan dampak bisnis yang jauh lebih tinggi daripada di masa lalu.